本次分享的提纲：
第一部分：通过客服中台驱动团队提升服务效率
客服中台可以做那些事情
一，客服销售
二，团队协作
三，私域客户沉淀
四，消费者体验
五，数据监控体系第二部分：团队的生态管理
一，如何建设高效的客服团队
二，高效团队的四个关键点
三，如何提升管理能力
四，客服团队管理的几个核心模块
五，客服绩效管理的五项原则
六，客服管理中在选人，培养人方面的一些经验
七，客服的日常实战指南最后，总结
适合学习的人群：
1，公司老板、运营经理、总监
2，客服主管
输出共计14256字，看完需要1小时，准备好一杯手冲咖啡，安静 的环境下阅读。
首先，说明下为什么会有这次针对客服管理的分享。
伙伴们反馈的还很多，就不一一截取了。根据大家反馈的诉求，才会有这次分享的初衷。
另外一个就是大环境影响，今年天猫全系发起「全链路生命周期的消费者运营」，也就是更加重视店铺会员运营，以及店铺的承接能力，而客户的深度运营就被提到了前面。所以，清晰专业的客服团队是如何做运营的，如何管理的就很重要了。
ok，下面具体看分享内容
第一部分：通过客服中台驱动团队提升效率
什么是服务中台呢？以服务驱动，从后台获取资源为前台服务的平台。现在也分为：基础中台、技术中台、数据中台、业务中台等，但其本质还是为前台服务。
那么，我们客服的服务中台是这样的：服务中台可以收集所有的客户的信息，通过在中台里面的处理，把对应的数据信息报告反馈给每一个服务端口，让每一个端口去做对应的改进或者是为计划做一个趋势化能带来的一个决策因子。很多公司都认为客服部门就是一个服务的部门，但是客服真的能做到很多东西。
下面我们具体说下客服的服务中台给我们的团队带来的效益。
客服中台所有的智能工单都是实时的，它能进行一个智能的质培，也能做一个业务的预测，并构建客服的知识库，知识库的建立是可以去快速地培训客服提升业务能力。
客服中台可以做那些事情呢？
一，客服销售
1，客服直播，客服销售实际上咨询的销售带来不了多大的增长，但是客服可以做直播，针对消费者咨询的比较多功能性的产品，客服做直播的转化是特别好的，销售额也会增加。这个项目应该在618的时候会开始推。
2，专属客服，专属客服跟我们的运营平台打通，把我们的客服变成专属客服，这个专属客服个性化的服务是能完全能够给我们带来长期收益的，也就是我们所说的私域价值。
3，代理营销。一般服饰的商家有在做代理营销，特别是这个疫情的期间会看一些知名的牌子都有让客服去做这一块的东西，他能直接带来微信上的收益，这一个东西是客服销售上可以增长的一个点。
二，团队协作。
服务中控台最大的一个能力供给就是赋能。赋能给我们的团队，产品设计研发、供应链、CRM、运营以及其他部门。
三，私域客户沉淀
1，微信群，小程序沉淀客户
很多的商家做微信维护客户，也有做小程序跟用户互动。客服按照sop来说就是我们加顾客微信的话术，客服每天的任务就是分配好的任务，加粉率能达到10%-20%之间。日常朋友圈不打扰客户，把微信里的客户引导到淘系成交，增加产品权重。
2，「群聊师」关怀用户，获取用户标签
怎么去维护这一波人呢？其实就是群聊师，这一拨人是陪我们的顾客聊天的。他们是在群里聊天收集所有客户的标签，然后带着目的性的去销售跟关怀，这样才能把我们私域里面的消费者进行一个很好的维持。
群聊师做了sop的标准，我们客服维护上面是可以提到50%的一个功效，比我们现在团队的运营里面去做人设规划这些东西来的更加实际一些。3，私域本质上就是「人群深度的挖掘」。
举个例子吧，大家现在有看数据，就是数据银行，有看生意参谋形成的客户画像其实都是一些很表面的数据，很大的数据，并不能给我们商家带来特别直观的一个方向或者在一个产品的开发里面没有更好的思路去挖掘到我们的人群的痛点。
我相信大家都会有这方面的顾虑，而且很多运营，包括推广全部都不是用户运营出身的，大部分的人都没有办法静下心来去真正的去研究了解我们的客户的需求。那这一块，我们的客服要是能做得到的话，她真的是能把客户连穿多大码数的内衣都能挖出来。
现在对大部分的商家来说都想着把顾客圈在一个鱼塘里面，进行不断的收割。那会变成一个什么样状态呢？就是品牌经营流量的一个口子在一些渠道比如，APP，小程序，官方微博等等，那我们的流量基本上就是社群互动，然后再进行二次复购。新品出现了之后，通过私域端去进行一些体验去确认这个产品是否要开发，是否进行补单。
四，消费者体验。
消费者体验就是对产品体验池的完善，只有很完善的流程体系的时候，才会有我们强大的服务标准专业性快速的服务用户。
五，数据监控体系
数据监控能做到布局上的规划以及提效，就是增加我们的人效和时效。现在客服团队里面的人工成本其实是很大的，如果我们能做到数据的精确化，就能节省很大成本。它能给我们带来的一些大方向上的的布局、规避风险，节本。
举个例子，如果知道2019年的客服数据是怎么样的，人效以及是工作量的情况，以及客服各方面的细节情况，我们就能决策在2020年售前的客服是不是需要外包？客服机器人能带给我们的人效能不能砍掉一大波人，这就是节本。
这就是服务中台才能带给公司跟团队的东西。我们的服务中台一定是需要在建立的过程当中选择合适的人，这点很重要。它一定要有业务的思维，就是说这个人能站在老板的层面和运营的层面去思考问题，能懂我们每一个业务模块的工作。
比如，广州团队的一位负责人在客服管理领域做了8年，在服装领域里面的客服总监也好、客服经理也好、没有几个能有她那么全面性的了解业务的；也没有几个是能下到工厂里面去了解你所有的面料生产的过程；如果这个人都不能做到这样子的话，你的中台服务其实能提供的作用并不是特别大。
也没有几个客服主管，经理他们能真正的去跟老板、运营沟通每一个业务环节需要的东西。反而现在市面上各种的鱼龙混杂，本来电商入门的门槛就比较低，大部分的人可能就是只是做这个岗位的事情，而不是根据公司的目标导向去想整一个业务模块里面的东西。
你只有业务模块大概思路梳理清楚的情况下，你才能去建立中台数据模板，包括一个业务业务标准的sop。
那技术能力呢，最简单的、也必须要精通的就是Excel。
我相信大部分人去跟你身边的电商公司里面的人问一问，你们的主管有几个Excel表格能直接做到报表呈现方面让别人看着特别舒服，而且是函数式运用得很溜的。如果没有，那就让你们的主管去找运营助理去学习，或者是找你们it部门里面的小哥哥去学习。还有就是ERP，CRM的系统东西包括是一些工具的技术能力都特别差的情况下的话，那根本很难去搭建服务中台。
通过服务数据中台看一看售前的业务，它可以通过咨询数据智能数据私域的资产，然后调研数据进程进行一个提效跟一个温度式的服务。我们的售后业务呢，就是一个工单数据评价数据退款数据退货数据以及呼叫数据。那这一部分的话就是通过客服端的业务进行一个数据的一个提炼。
以上，客服中台的部分分享结束。
小结一下：客服的中控台是为整个电商团队服务的，提供用户端的数据反馈，同时也是指导业务部门优化产品，从来提升团队的整体效率。同时，要做好中控台赋能团队，必须有符合业务思维和技术能力的领头人，不然再好的系统也不会发挥效用。
第二部分：团队生态管理。
刚刚为什么给大家分享的都是一些趋势和服务中台，因为所有的东西的呈现都离不开两个字，那就是团队，还有两个字那就是管理。不管是一个客服也好，三个客服也好，10个客服也好，30个客服也好，所有的数量都代表着是一个团队。那你就离不开管理，你不可能让你的团队野蛮生长，我相信团队野蛮生长的话，其实你是没有把你的团队当回事，或者是你在浪费你的成本。
我也不支持把客户团队扔在一边自主学习。现在的职场里面大部分员工都是95后了，自主学习或者说是自律性，都没有那么高，大部分的人还是比较贪玩。那我们就需要有一个比较完善的一个团队管理在里面，然后我们的团队才能变成生态化的东西。因为我们的团队有人管理了才能制造出生态化的一个趋势，大家都能变成一个自我驱动，而不是变成一个需要外界的推进的驱动在里面。
一，如何进行高效的团队建设。
以一位广州伙伴的案例来说：
1，明确定出team的目的以及目标
她再进入这家公司后的目标就很简单，就是要把广州的客服团队给「撤掉」，然后带着团队在天猫小二眼里出现，能被小二记住，这就是她最简单的年度目标。另外，团队存在的另外一个意义就是对她所在公司里面所有的流程进行一个监督，能帮助到整个团队把流程走顺畅。
2，给与团队一个特殊的命名「团队文化」
她带的团队已经两年了，没有一个离职的，原因在在哪里呢？那就是团队文化。
团队氛围这一块，如果是你的团队里面离职率很高的话，那就需要去看一看你们的团队文化有没有问题，这是一个很关键的一个点。因为，现在团队里的伙伴基本上都是95后了，说难听点的家里都已经进入了小康的阶段，或者说是说生活比较充裕的一个阶段，大家接受的教育里面更多的是比95之前的人更讲自由，人权或者是目的性比较高。如果是团队文化氛围都不好的话，客服的工资整个行业里面都差不了多少，那我为什么要选你在家？本来就是一个双方选择的过程。
我带过的团队里面离职率都超低。那你们会问一个问题，我的离职率为什么这么低？那是不是你的人没有上进心呢？或者说大家都挺安逸的。
那我可以跟你说一句，「我的团队不养废人」。为什么说是废人呢？因为只要一旦有一个人出现了比较复杂的一种状态的情况下，整个团队的生态就会出现一些比较负面的东西，可能就会拉低整个团队的目标进展包括人的心理建设。所以，我们的团队文化一直都是比较快乐的，而且是高压高效的。
关于团队的文化氛围的营造，给大家推荐一个思维导图吧。
PS：昨晚跟一位西安的伙伴聊天，会发现西北的文化太安逸了，客服团队很难按上面分享的来实践，还是比较适合一二线城市的客服团队。
3，选择适当的组员：挑战心，企图心，专业能力
一定把你客服团队里面的每一个组员，就是你招的这个人在团队里面的定位是怎么样的一定要清晰。如果不带这种定位，只是单纯的招一个客服的话，那他给你创造只是这么一个客服即刻的一个作用，不能给你带来有多大的一个效益。就算是带来多大的效益那都是经过了半年后或者一年后才能经历过培养成本造就的人才。
大家记住！「选人比你培养人其实更重要」。
一般我面试挑的人的时候，全部的人员都必须是经过我自己这一关。为什么？因为一般的职称层面的管理，他并不知道我的团队需要什么样子的组员，所以就会把这一块做得很严格。
团队里面一定需要有挑战性的，有企图心的，就是图点什么。要是什么都不图的话，就没有太大意义留在这个团队里面了，然后的话就是是否具有专业能力的潜能。
4，要清楚自己每位成员在团队里面扮演的角色。
在做一个生态过程当中一个团队的建设，我们理解为生态。你要知道他去扮演的是专家型的人物，还是理智型的人物，你要知道他性格方面该合适担任哪一种角色，这样在你日后的管理工作里面他才能发挥到它最大的一个效益。
5，清楚界定每位成员的责任，在建设的过程当中一定要知道每位成员的责任在哪里，明确最基本的岗位职责。
岗位职责一定要搞清楚，这个东西都搞不清楚的情况下，我们是没有办法去做绩效考核的。你做出来的绩效考核也是不适用的，而且还造成下面团队人员的一个心里不舒服或者是绩效执行的没有办法产生最大化的一个情况。
6，选择团队的领导人
团队里的leader，我们在选的时候，一定要明白几个点:
面试的时候一定要清楚的了解你的团队领导人、主管或经理「有没有很自律」的习惯？有没有自己很良好的工作方式？有没有很高效沟通能力；性格方向是否是比较乐观和理智的。
为什么一定要慎重去选择领导人呢？因为客服团队的发展的好坏跟我们的领导的关系占据了80%以上的原因。
客服不像运营，很多客服是刚开始出来工作，如果你招的新手是学校刚出来的，你不给他设置好sop条条框框，告诉他要做什么东西的情况下，那你的客服是不会动的；如果客服团队的领导人都那么懒，「没有自己的工作方式」，没有自己的工作习惯的时候他是不可能把时间管理做好的。那我们整个团队的进度就会特别慢，根本就没有办法能赋能到运营端。大家要记住这个东西，务必重视！
7，定期检查团队进度。
客服团队要是在运营部门下面的话，那就由运营部门的总监去监督，或者经理去检查所有东西的一个进度。我们每一个团队在建设的过程当中是有一个很明确的进度，不单单只是说客服的数据而已，是整整一个团队建设这一块她是有进度的。因为，你只有很强硬高效专业性的团队，你才能去跟别人拼，才能跟别人比。不然的话，就是非常容易拖大家的后腿。
做个小结：团队的建议无非就是5个因素「人、目标、计划、权限、定位」。
我们在知道所有东西的情况下，还是选择人，人是最关键的一个因素。先看自己大概的一个方向规划，然后才能进行选人，这就是一个团队建设。现在的大部分的商家其实还不清楚自己的团队是什么样子的状态，我建议大家重新去梳理，按照这7个问题的内容一一的去排一下。
二，高效的客服团队有4个关键点
1，关键点的第一个的是「能推理」
为什么呢？因为客服部门一定不能只是一个执行部门，如果它变成一个执行部门，那么一个机器人，一个店小秘机器人就基本上可以帮店铺做了80%以上的客服工作了。
所以，客服团队它一定不能只是一个执行部门，这样会造成很大的资源浪费。
如果一个客服团队只能做好执行部门的工作，一定是在我们的团队里面是没有话语权的。
「提升团队在组织里面的价值是一个管理者需要做的一个必备的任务」
为什么说客服部门一定要是一个强推理的部门呢？因为客服的团队它是一个全方位视觉的部门，而且它接受到的信息都是非常的碎片化，它需要串联在一起，这样它才能创造一个价值层面的变化。
比如说，客服接收的全部都是一个团队里面的信息、运营端的玩法、商品端的货品结构、供应链部门的反馈以及美工的页面规划、仓储这一块的发货过程、快递端的处理、客服端的一个购物体验等等，这些信息都是非常碎片的；
那我们怎么样才能把碎片化的东西串联在一起呢？就是要根据结果去分析细节，再从细节再去串整个过程，这就是服务中心的赋能。
从人才储备的层面来说，只有善于总结才能强化反推的能力，整一个客服团队在整一个公司里面才是有话语权。而且他还可以用作人才储备，为了以后更多可能性的一些东西就去做到一个数据化资产的沉淀。
这种日常推理的动作，其实就是靠一些日常的总结沉淀。
说一些小的建议，在每日工作清单里面，因为我自己是有工作习惯，就比如说像我们现在我给大家展示的这一个（工作节奏表）。
我每一天会把自己的任务写在自己的日程表里面，然后会进行一个细分，会有一个重要的内容以及总结的过程。这样自己才会有一个总结的能力，而且团队也才能会去强推理发现问题，总结问题。
就是这种小小的一个工作清单，它能帮我们做很多东西，可以帮我们回顾以往的工作以及帮我们获取更多总结的东西。
还有一个工具就是「思维导图」，相信现在每一个伙伴都会用了吧，思维导图用工具去搭建我们的信息架构，然后去梳理整个团队的现状。
客服团队跟运营团队的管理是完全是不一样的，你需要去很频繁的去梳理每一个客服岗位内里面的一些工作职责，工作状态。
我们要去做的一个点就是要经常日复一日地记录，同时要在一个周或是半个月都要进行一次内容的盘点梳理。要学会定期对人才进行盘点，这个复盘属于自己也属于部门，也属于整一个公司。作为一个管理者，你要有一个强推理的能力在里面，整一个团队也需要这样子的能力在里面。这样，我们的整个部门才能真正的去发展。
2，关于强执行
高效执行的关键点是在于标准的sop，如果没有工作标准流程的话，我们的客服团队一定就会呈现这样一种情况，可能是大家按照节点回复，然后回复的话术就会出现参差不齐，同时团队里面管理也特别乱。
三，如何提升管理能力呢
1，明确团队所负责的业务模块与目标。
大家一定要知道你的客服团队负责了哪一些模块。比如，像我现在手上的客服团队去负责品牌的服务，品牌的直播，以及CRM这一块。那我们每一个业务模块的话，一定会对应着他的目标跟考核指标。所以大家一定要清楚这一块的东西，就是这一块的工作标准在哪里？然后梳理我们所有业务的脉络，然后搭建工作流程，这是很重要的一个点。如果所有工作流程脉络都梳理清楚的时候，你建立sop，不管这个人是走还是不走，体系都在这里，不管你来来去去多少人，我都按照这个标准去执行的话，那我的团队永远都是在进行的。
2，是关于对接人。
客服团队一定会做到的一个点，那就是接触一个部门的人员去反馈信息或者是对接信息的涉外人员，我们一定要确认对接人的数量越少越好。
为什么呢？如果对接的人多了会变成一个重复跟进的过程。运营部门或是客服部门的人接触对接其他部门的人员的情况下，人的数量是要越少越好。你的职责也要明确并且需要有一定的公约在前面。比如说我们的沟通标准是怎么样？
举个例子
现在大家都在用钉钉跟伙伴们沟通，那你可能发一个文件出来的时候，钉钉显示已读了，那对方会以为你已经看了我的信息，已经收到了，实际上在接收信息的这个人可能不再在电脑面前，也可能说是刚好点了你的窗口没有看到，这就是公约里面的因素，我们可以去进行一些约束。
比如说，跟运营部门你需要对所有的活动信息必须在多少点截止之前发送给我们客服部门，当然也可以进行修改，是具体怎么样的一个沟通方式。所以涉及的对接人员一定需要很明确的职责，同时需要一个执行的标准及过程中要进行监控。
我想很多团队也是没有质检过程的吧，也就是品质管理。
先说下理论部分。
一个质检的过程就是我们所有的sop都必须要有一个执行和监控的过程。你不单单只有执行，没有监控，如果是你执行不到位了，那大家怎么样去来衡量这个东西呢？其实在这一块就是执行标准的整一个过程监控，大家可以用PDCA循环的法则来做这个事情。
比如，我们团队里面的「甘特图」，也是直接用那个PDCA来做循环的。我们每个月会把一些月度目标分解到这里面来，一个执行的周期，执行的标准会在里面有对应的检查和行动。大家可以去多运用这些方法来做这个执行标准的质检。
另外，分配任务要强化时间观念以及确保信息接收。
客服所有的流程是一个需要看很多群聊信息及时回复的单位。那我们一定要养成一种习惯，就是你要告诉你的客服团队以及你的负责人：在接收每一个信息的时候，你需要用什么样的形式去回复？必须有一个时间观念在那里进行及时的回复”。
这样才能确保我们所有的东西能被正确接收。各个事项有专门的人员对过程负责，不单单是在客服团队里面。比如说这个货期缺货的问题，怎么样解决？要把问题抛开来了看，如果没有人对这一个项目对这一个事件的整一个过程负责的话，那很多东西都执行不下去的。这就是一个强执行里面所说的一个工作标准跟流程，然后我们一定要有的一个东西就是「要有数据，要有标杆」。
1，建立客服团队的公约奖惩清单。
为什么我们不要叫制度呢？因为制度是属于一种强制性的东西。比如，你在做一个助理的时候，当有个人很强制性的跟你说一件事情，必须你去做的时候你会舒服吗？你本身也没有参与到整个项目的过程来，你只是被通知了要去做这件事，那你一定心里不舒服的。
那为什么叫做公约呢？公约就是条款，大家就像签合同一样把这个东西给确认下来了，那就按照这个公约去执行，那我们每一个强执行的一个环节里面一定要有年度修订客服的绩效，一定要跟这个挂钩；如果你的标准都不跟你的绩效挂钩的话，做得好是一回事，做的不好又是另外一回事，没有一个实际性的东西是很难推进的。还有就是关注团队的目标，然后建立客服每日的数据分享。
举个例子
招聘的时候，我都会问来面试的客服一个问题，你知道你在以前团队里的客服数据是怎么样的？
结果是大部分的客服都是不知道的，这点就像我们做运营的，你要是不知道进店的数据变化的情况下，你能知道你自己店铺目前处在于哪一个阶段吗？客服也是一样。所以，我们一定要建立一套通过日报日数据反馈的形式进行一个团队数据的分享。
团队数据分享，我们可以按照下面种模板来，就是按照一种积分的公约。
我们会有一个客服的模板在里面：
客服今天接待的人数、已付款的状态、平均响应的时间，反馈的问题我们会有一个日安排的工作。
大家不是现在都要做私域吗？不是都要加微信吗？那加微信的时候我们除了通过包裹卡加微信会员中心加微信的情况下，客服端的输出加微信，客服端输出我们要给他们安排一个指标。比如某一每一个客服，每天必须要加10个人，我们需要把任务放进文件表格里去，然后让客服去完成这件事情，然后每日心得就是我们客服的一个工作状态。
我们有遇到过的情况就是2018年的时候，天猫38节店铺大概是有个8万多单的订单是缺货的状态，在这种情况下，如果我们的客服没有任何的一个反馈，其实是能憋坏自己的。团队的客服也容易造成很高的离职率，最后的售后结果也是公司无法承受的。
客服当天的一个工作任务完成以及需要协助的东西，需要写清楚并且所有的人员都要去帮助你去做一个进展。只有这样的数据标准，很清晰的透出了你的客服团队的流程标准才能执行下去。
2，客服如何通过OKR的方式做强执行？
一个工作目标里面的每一个核心的人员，他会对本月的部门的目标、考核指标以及工作方向会做okr的一个分解，分解完了上一级就是每一周的任务的情况，然后再分解到每一天，把工作写在这里就相当于是每个人的工作节奏。工作节奏放在表格里，这样大家都能看到对方的节奏点是在哪里，这样整个团队才能真正的去推进。
我们每一周最少是需要开两次会议的，大家可以看到我们每一天这些数据都是有的进展的。
3，为什么要用PDCA呢？
因为负责的东西模块比较多，店铺也比较多，团队分的任务比较多。我们会把每一个团队的工作量，也就是一些很硬核的数据指标固定在这里，每天的数据会更新在这个PDCA的甘特图里面去。这样，我们就能知道每一个团队的进展是怎么样的。
我们也一定会跟客服做一些公约，比如说我们的平均响应、接待量、所有的东西是怎样呈现的，会有一个条条框框先说明了。这样大家都知道先小人后君子，先把坏的东西说了，然后再说好的，只有大家都知道规则是怎么样的才能遵守游戏规则。
客服每天会反馈这张表，并推送到团队微信群里面去，并且告诉到团队里面的每一个人他们的状态是怎么样的。这个是由部门的负责人去做的，每一个月的排班表我们都会去把它放在这种文件里面去进行一个强制执行的一个过程。
我们的所有目标不可能是由我们的团队负责人来完成，因为我们只是推进这个目标的人，而不是去执行这个目标的人员，执行的人员一定是你的小伙伴们。
如果团队的小伙伴们根本不知道具体任务的情况下是没有办法去执行的。
所以，你的目标一定要很清晰，也就是PDCA或者是你的甘特图各方面的强制执行的文件，一定要下达下去，一定要教会团队的人看得懂自己的数据。因为小伙伴如果不懂自己数据的情况下的话是没有对比的，不知道数据怎么来的，那你的客服只要是呆了三个月，就基本上等于是废了，就不会再想着怎么样子去上进了，因为人的一个人兴趣的时间点是有时间限制的。
我们要把日报关联到月度的绩效里面，一定要把日报的内容关联到客服的绩效里面。为什么呢？
你没有限制的话，不是每一个人都那么自律的，可能给你找各种理由。比如，客服会跟你说，老大我工作忙，然后这个日报忘记了明天给你补，但是不行的，我们一定要有人对过程负责，一定要有数据，有标杆在里面。
3，要有追踪。
我们要在制定阶段性目标的过程中一定要有追踪。比如我们的团队，我会把年度目标规划到每一个阶段的目标按照季度来执行。一定要制定这种阶段性的目标，因为你不可能一口吃成一个胖子，「一定要梳理团队的资源池，因为你在做任何事情的过程当中你一定是需要资源的支持才能去做成这个事情」。
所以一定要把资源池这个东西给建立好。
4，建立时间计划表
建立团队的甘特图，明确各项目的目标的负责人，明确追踪结果。一定要把条条框框的东西就是咱们所谓的公约放在最前面。明确告诉大家如果没有完成这个阶段的目标，会怎么样子，如果完成了阶段性的目标，我们会怎么样，然后奖惩放在收尾，不管你做没做好到最后结果出来的时候，我们采用奖惩的制度去收尾。
注意！不要一开始就跟团队的人去说惩罚或者奖惩的一个问题，因为大部分的95后还是很反感的。
5，一定要有的就是有反馈。
客服中台里面有说到过一个数据，反馈一定是要有规划的。规划各个信息维度、时间维度、信息用途，以及一个备用的方案。我们客服部门就是对接收到的信息要善于提炼，没有人提炼的话，那么所有的端口的反馈输出都是给不了的。
举个具体的例子:
就针对我们现在疫情来说，怎么样才能反馈呢？比如，湖北地区的订单发了吗？除了湖北地区，那这种反馈的信息是怎么样去反馈呢？一定要有跟你团队的人员要说好的一个维度就是，客服最经常犯的一个错误，包括跟运营端里面反馈的一个错误就是什么样，客服跟运营说「这两天就是发湖北地区，圆通快递速度都不是特别好」，但是实际上，这样的一个信息反馈，每一个部门都不会去接收的。
大家都不知道你所谓的反馈的维度有多少、就是订单数量有多少、没有人会去处理的，「那你要让你团队里面的人学会去做一些数据的提炼，就是说对发生的问题进行总结的提炼」。
正确有效的反馈应该是这样的：昨天晚上湖北地区发了500单，但是今天物流显示的话有400多的是异常的，那这种情况下，就会告诉接受人有很明确的数据指标反馈，就是我们需要去做带有方案的反馈，这样的反馈信息才有效的。
所以，我们的一个反馈一定是有规划的，然后学会去收集基础的信息，一定是及时汇报到每一个部门。
另外，在团队反馈信息的过程中要有「交接点」。
交接点是给到每一个部门，需要什么时间汇报过来，如果你的团队没有反馈在约定时间的话，那你们在风险规避这一块一定做得特别薄弱。我们在团队养成的过程当中抓住所有可用的资源，学会怎么样去总结提炼，然后去反馈信息，有突发事件的话才能就不紧不慢的去把所有事情做好，这就是一个高效团队的4个关键点。
四，客服团队管理的几个模块
1，规划性工作：年度目标，就是年度经营目标的一个规划。
公司整体的目标是有老板或者运营总监设定，里面会有业绩目标、流量目标、货品企划，以及各种目标的拆分。那么规划到客服团队里的目标，就需要客服负责人来进行一个年度的业绩拆分，并根据公司的目标做属于客服部分的目标设定。需要把最近2年的数据进行对比，看下自己能够完成的上限是多少，需要获得那些投入和支持。
2，管理性工作：就是招聘管理、绩效管理、质检管理检、培训管理、排班管理，沟通管理以及服务创新的管理，就是协同流程管理跟一个文件模板的管理。
这里分享一个面试客服主管的技巧
在面试的时候可以问一下应聘的人，你们有做过年度规划吗？这个年度规划里面大概都做了哪一些内容，就能试出这个人专业性有多大。然后，再问去年你们团队里面的付出有多少，就是客服团队业绩贡献比有多少，如果回答不出来的话，你想要做很强硬的一个团队体系的话就不要录用了。
这就是整一个知识体系里面不可少的部分，只要是你的简历里面说了有做过5年或者是三年4年，基本上这个东西都能写得出来的。只是时间越久写出来的东西也完善而已。
给大家看我们知识体系沉淀的例子
五，客服团队绩效管理的五项原则
如何定合理的绩效？主要有5个原则。
做绩效管理的前提是：你要明确你自己团队里面，要定这个岗位里面的一个工作职责是什么？如果你们不清楚这个工作职责的话是定不出来绩效的。
1，可行性
什么叫可行性？就是要了解到绩效对团队的帮助点是什么，你不要觉得我只是为了定一个绩效，如果你不知道这个绩效对团队的帮助点是什么的话，你定了也是白定。
要清楚定这个绩效对团队会带来什么样的影响，就是你的绩效定了，要是不可行的话，那你团队下面的员工可能就是负面情绪特别多，可能闹离职还能可能闹就是闹小团队。
所以，我们一定要知道是否具有可行性，在一个标准里面对团队拟定的绩效会给团队带来什么样的影响。
还有就是指标的取值是主观的还是客观的？我有看过一些团队定的KPI，我个人认为是特别主观的，比如说像现在的星级体验？星级体验这一个指标他们是直接挂在了售后的名下，可实际上它是可以拆解到很多的。
如果你主观的认为这一块的管理是算在客服团队里面，那就把这个指标放在你的售后客服那里，你的售后客服其实是特别冤枉的。
那正确的做法是怎样的呢？你需要从按客观实际出发，实事求是地去做一些事情，我们所有的绩效刚开始定的时候，「一定要有一个空间在那里，就是试用期是多少？」不要一次性的定死了，如果一次性定死了，如果你的绩效是不可行的，那定了这个绩效的话，可能会导致最大的一个问题就是你的团队会波动特别大，接下来的工作运转会出现问题。
2，适用性。
定绩效一定要知道你们的团队里伙伴岗位职责是什么？适用性是什么？适用性首先要知道团队每一个岗位明确的目标也就是职责。
比如，有的伙伴会说，我不会衡量售后客服绩效，那你知道你售后客服的岗位职责跟明确的目标是什么了吗？你如果知道了你慢慢的就会定这个东西了。另外，定的这个考核计算难度以及时效就是我们也要考虑一个适用性。不可能说我定这个指标出来是很难被计算，就是需要的时效特别长，那这种的话其实就完全不适合绩效考核里面了。
在什么情况下是需要重新修订我们的团队KPI呢？
用一个案例来说明吧：
现在我们大部分的商家客户静默下单的比例有的品类是达到了75%了，那客服的占比就是25%，如果是按照提成制的话，那对于客服来说的话就是没有那么公平了。如果你的团队里面客服销售单笔的话是能达到45%以上的，你单纯的用提成来说，那你可能每一年的数据差异都会在哪里，你可能就需要重新的去修订KPI。
那还有一种情况就是岗位的工作内容发生变化的时候，我们需要再去重新修订KPI。
大家要记住的一个点就是，「KPI只要一旦制定了，就不能经常的异动」，但是它的异动你一定是要有合理的条件。不然的话你团队的人员是会带来很大的一个影响。如果KPI发生了需要重新修订的情况，那就是说明你的团队有问题了，要是大一点的公司的话，可能HR的部门就找你来聊了。
3，KPI一定要有差异化。
为什么呢？目标结果的完成度会带来结果的差异，「大家一定要清楚有的任务他是不可能100%的完成的」，可能只完成85%，他一定是有差异的。不可能售前的KPI也适用于售后的KPI，就是这个指标可以考核售前也可以考核售后，指标的数值一定是要有差异化的，因为每一个环节都是有侧重点。
4，全员参与
为什么要全员的参与呢？
因为在执行的过程当中，咱们定KPI的时候有一个很关键的点，就是你定出来的绩效考核跟年度目标有没有挂钩？比如，你年度的销售指令里面有200万，但是你客服需要完成的业绩里你的KPI没有把这个作为重心或者权重，那你这一份KPI考核没有多大作用了。然后就是团队梯级的参与情况，有的客服团队有客服主管，有的客服团队是梯级的参与。情况一定要写在里面，在设计那个绩效管理的时候像这种情况你的客服主管这样子的岗位占据了多少？你的客服占据了多少？
另外需要注意，KPI的指标的所有的数据都要公开透明。只有公开透明了，你的KPI执行了才能是更加高效的。各种制度是特别明确，明确大家才有利往上升，这就是一个生态，不然的话三个月绩效考核都是60分的状态下的话会怎么样？一定也要教会了全员去参与这个KPI。
5，持续沟通，也是1:1沟通
我这边每个月都有做的一件事情就是团队的KPI绩效考核出来以后，都会去跟大家面谈。不管是好的还是不好的，面谈的作用在于什么？「作用在于不好的人你要学会去鼓励他，不然他会一直不好，你也不知道他不好的原因；好的人你一定要告诉他继续往前进，你只有往前进了你才可以适应到这一个市场」。
我们所谓的市场就是电商这个行业里你不可能做个四五年的客服或客服主管，因为像现在一样客服主管还是以前的那种状态的话，其实没有什么发展的，容易被淘汰的。
那持续沟通里面的话，「考核指标的制定一定不要跟大家去商量」，因为只要一旦商量了，你的考核制度是定不下来的。
绩效面谈的时间节点要把握好，就像我刚刚说的，我每一个月都会在绩效出来的时候会跟大家去面谈，而且面谈都会有记录的，然后结果为导向去反推整一个过程。比如，现在整个部门的绩效考核里面销售额只完成了80%，那我们就应该去把这一个反推的结果告诉到团队里面的伙伴下一个月该怎么样子去做优化，这样就是一个比较健康的绩效考核。
终上所述，这个就是定绩效管理的5个原则。如果是都没有这5个原则的话，你们的绩效考核其实不能给团队带来帮助的！
六，客服管理中在选人，培养人方面的一些经验
1，95后管理者的特点
选人的方法经验：人事帮忙从他们的专业角度根据岗位需求匹配来面试给出我们公正的建议，但是这个团队的负责人一定要去面试，面试要根据团队建设的人员需求来选人。
1、在招聘上我会选择合适的人，这个合适的标准匹配岗位需求的时候更多的是性格跟生活背景上合适的。团队人员的性格色彩会做好搭配；
2、制度上面完善体系化，绩效、晋升、各种都是透明化带激励状态的；
3、团队氛围建设上，公司的影响其实不算很大的，更多的是我们部门内部的氛围建设；
a、日常的固定时间问候招呼，工作汇报小会15分钟的时候会问问大家最近的状态，留意下大家的社交软件状态
b、融入到团队里面了解他们真的需求，让他们大胆说话，说出来的问题有反馈有处理有回复【现在很多团队的负责人都做不到这块，团队人员的参与感跟被重视感直接被忽视】；
c、关注工作负荷问题，客服类的工作是情绪影响很大的一个岗位，承受的压力多成的。【负责人去找公司存在的原因去尽力解决，如果解决不了的要学会鼓励跟疏导客服】
d、日常多有一些日常的互动，比如下午茶的时候就算不请客也问问是否需要，完成什么小目标的时候我们给一个小的奖励，生日的时候部门惊喜这些，
e、一定要给他们成长的机会，一定要了解他们的生活背景区分沟通方式
工作是严厉的，相处是开心的，发展跟钱包是足够的；小团队，大团队，领导人都很重要的，领导人就是价值观的体现。
七，客服的日常实战指南。就是持续的跟进，然后培训考试工作手册流程搭建。
文化培训体系：有的团队有培训体系，有的团队没有培训体系，我们可以形成一个文件，然后把你们的培训资料以及培训阶段性的一些东西是放在这个体系里面，你们就按照这个模板里面去套就可以了。
所有的培训必须要有对应的考核指标在里面，培训的时间表格也有说明，最后就是一个试用期的情况，一个观察期以及转正的一些试题，这些东西你们要去写清楚，这样你们的培训体系才是完善的。
有的商家会说，我们的培训可能做的都比较基础，有的可能到现在还是处于那种一个人对一个人的一个状态。这里我建议大家把这个东西给用起来，就是「钉钉的云课堂」，大家把你们的资料录制到这里面。然后把对应考试的一些东西都放到里面来，你所有的团队考核包括一些线上的培训的他基本上都是能做的。这样的培训方式是可以提升效率的。
总结：
客服团队好不好，跟领导人直接相关，也跟公司文化和价值关相关。客服领导人的工作方式，时间管理，沟通能力，业务思维等都是需要三到五年的沉淀，不然就算拿到一个所谓的方法论和体系也是很难一步到位就可以解决问题的。
此次分享，是把最厉害的客服管理者的一些状态呈现给大家，让大家去见天地，然后才能见自己，见众生。